2005年底，正值“運(yùn)營中心模式”如火如荼之時，一場突如其來的“股權(quán)風(fēng)波”考驗(yàn)著年輕的雷士。從那以后的2006年，雷士選擇了“沉默”，幾乎與媒體“隔絕”。似乎，這場股權(quán)風(fēng)波使得雷士陷入資金鏈困境，昔日的“雷士速度”將一去不返？但隨著資本運(yùn)作成功到位（軟銀風(fēng)投）、生產(chǎn)基地完美布局（三大基地）、并購進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，尤其是2006年雷士順利完成15個億的銷售業(yè)績，較2005年增長了2/3，雷士再次浮出水面……

　　創(chuàng)業(yè)篇 創(chuàng)新的狂妄者

　　“天下大雨時，拿水桶接水，哪怕桶有縫隙也一定要大的，這個時候接的水一定比漏的水多。”根據(jù)吳長江的“新木桶理論”，在創(chuàng)業(yè)初期，由于外部競爭相對弱，毛利較高，投入后做大的機(jī)會更多。1998年年底，當(dāng)33歲的重慶人吳長江決定在照明行業(yè)進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)之前，就提出“用3～5年的時間打造行業(yè)知名品牌”。或許，這在當(dāng)時可能是中國照明行業(yè)的一大笑話，少不了人會嘲笑雷士狂妄自大、行為幼稚。

　　先定目標(biāo)，再建工廠

　　“先定目標(biāo)，再建工廠，營銷未動，戰(zhàn)略先行”這是雷士的創(chuàng)業(yè)思維。作為創(chuàng)業(yè)的第一步，雷士并不是忙于建立工廠，生產(chǎn)產(chǎn)品，而是先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然這是在對行業(yè)的充分了解下確定的。

　　1999年初，照明市場在中國剛剛興起。飛利浦、歐斯朗、松下等跨國照明行業(yè)巨頭剛進(jìn)入中國，占據(jù)著大部分的中高端市場，而本土企業(yè)如佛山照明、TCL等雖然實(shí)力稍弱，但是在中低端市場也開始發(fā)力。通過早年在照明行業(yè)摸爬滾打的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，吳長江在經(jīng)過詳盡的調(diào)查分析之后得出三大前瞻性結(jié)論：

　　1、中國照明電器行業(yè)不缺好產(chǎn)品，缺的是好品牌！

　　2、未來幾年，中國照明電器行業(yè)的市場格局將由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為品牌競爭！

　　3、不遠(yuǎn)的將來，中國照明電器行業(yè)的競爭除了品牌競爭外，渠道的競爭將逐漸主導(dǎo)消費(fèi)市場！

　　因此，雷士審時度勢，在尚未建立工廠之前，就提出“創(chuàng)世界品牌，做行業(yè)第一，用3～5年的時間打造行業(yè)知名品牌”的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　點(diǎn)評：細(xì)分目標(biāo)決定成功

　　日本長跑名將、悉尼奧運(yùn)會女子馬拉松冠軍高橋尚子在道出她為什么獲得奧運(yùn)關(guān)鍵的緣由時表示，她并沒有將馬拉松比賽當(dāng)成42.195千米來跑，而是將她分為422個100米，并且每次都以跑100米的心態(tài)和狀態(tài)去跑，自然就一路遙遙領(lǐng)先，并最終成為冠軍。

　　其實(shí)，細(xì)細(xì)品味雷士的戰(zhàn)略目標(biāo)，簡單的三句話，涵蓋了雷士三大戰(zhàn)略目標(biāo)，也涵蓋了目標(biāo)細(xì)分哲學(xué)：雖然“創(chuàng)世界品牌”是雷士的終極目標(biāo)，但需要先“做行業(yè)第一”，而要做行業(yè)第一，就必須“用3～5年的時間打造行業(yè)知名品牌”。事實(shí)上，從1999年到2002年，雷士銷售額從3000萬做到2個億，用四年時間完成了對行業(yè)知名品牌的打造；從2003年到2006年，雷士銷售額再從2億元成功突破15個億，又用了四年時間成為名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　開創(chuàng)品牌專賣模式

　　在確定戰(zhàn)略目標(biāo)，完成工廠建造之后，如何才能把產(chǎn)品賣出去成為雷士的又一任務(wù)。有人提議打廣告，“轟”出知名度來，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告，行業(yè)內(nèi)也沒有這種操作。畢竟照明產(chǎn)品通常放在燈具市場銷售，各種樣式的產(chǎn)品擺在一起賣，像開雜貨鋪式的麻麻匝匝。

　　那為何不把老板們吸引過來？何不在照明行業(yè)試行專賣店模式？統(tǒng)一規(guī)范“雜貨店”的形象，通過終端來擴(kuò)大品牌的影響力。2000年7月，第一家雷士“專賣店”在沈陽小心翼翼地開張了。相比于其它企業(yè)動輒收取加盟費(fèi)才能開張相反的是，雷士的專賣店不僅不要錢，甚至采取了往外送的做法。

　　因此，雷士品牌專賣店迅速在全國鋪開了。一年之后，這樣的店已經(jīng)有了十幾家，經(jīng)銷商反映掛了牌子的店要比不掛牌子的好得多，甚至還有經(jīng)銷商主動找上門的。2003年，雷士專賣店達(dá)到了300多家；2004年，達(dá)到了600多家；2006年，則順利完成“千店工程”。

　　點(diǎn)評：推陳出新，智取渠道

　　贏在終端。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面直接決定企業(yè)的規(guī)模。推陳出新，開創(chuàng)品牌專賣店模式，讓雷士在全國迅速建立了廣泛的渠道，為其實(shí)現(xiàn)“行業(yè)知名品牌”的目標(biāo)立下了汗馬功勞。不過這一大眾化的終端構(gòu)建模式，已經(jīng)在家電、服裝、快速消費(fèi)品等行業(yè)廣為流通。以體育用品行業(yè)為例，自耐克、阿迪達(dá)斯、李寧在全國各地建立專賣店并取得成功以后，晉江的體育用品企業(yè)便紛紛高舉“專賣店模式”，通過省級代理商在全國廣建專賣店，最終形成一個普通的商業(yè)街竟然有十幾家不同品牌的專賣店叫賣。

　　因此，專賣店模式很容易被競爭對手模仿，而且經(jīng)銷商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，如何有效控制經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商最大限度為我所用，是眾多采用專賣店模式的企業(yè)需要思考的問題。

　　率先實(shí)施產(chǎn)品召回制度

　　2000年，正當(dāng)雷士向1億目標(biāo)邁進(jìn)時，一批已經(jīng)賣出的價(jià)值200多萬的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題。200多萬，對于剛起步甚至資金已經(jīng)非常緊張的雷士來說，無疑是一次“滅企之災(zāi)”。

　　是召回產(chǎn)品還是夾著皮包走人？在這生死攸關(guān)的時刻，雷士選擇了迄今為止最為重要的一個決策：召回全部問題產(chǎn)品。以凈損失200多萬人民幣，換來了在照明行業(yè)率先實(shí)行的產(chǎn)品召回制度，也換來了“雷士照明”這塊金字招牌。

　　點(diǎn)評：損失金錢，贏得誠信

　　誠信是一個企業(yè)的立足之本。這次200萬的損失代價(jià)雖然慘痛了些，但是對于當(dāng)時“信用失效、詐欺成風(fēng)”的照明行業(yè)來說，讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者對雷士有了“刮目相看”之感。既然已經(jīng)犯了錯，就應(yīng)該勇敢承認(rèn)并改正錯誤！海爾張瑞敏因?yàn)楸滟|(zhì)量不過關(guān)，就沖冠一怒砸冰箱，砸出了一個世界級品牌；九牧王林聰穎因?yàn)樯a(chǎn)出來的西褲是次品，就當(dāng)著全體員工的面“火燒次品褲”，這一燒也燒出了一個中國馳名品牌。

　　不過，產(chǎn)品召回制度，對于消費(fèi)者來說，雖然對這種積極的做法比較認(rèn)可，但是在面對有過多起質(zhì)量問題記錄的品牌時，消費(fèi)者的購買欲望肯定會大打折扣。自2005年以來，日系品牌豐田、本田、馬自達(dá)、索尼、奧林巴斯等相繼公布要求召回問題產(chǎn)品，從而使得日系產(chǎn)品在中國集體陷入信任危機(jī)。而作為日系品牌的典型代表——索尼，更是在一年內(nèi)相繼召回筆記本電池、筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)、電視機(jī)等，索尼在中國的形象就此降到了低谷。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)慎用產(chǎn)品召回制度。

　　發(fā)展篇 勇敢的革新者

　　“雨小后，桶的漏洞一定要趕快補(bǔ)上！”在經(jīng)歷了快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期之后，雷士的“漏洞”日益顯現(xiàn)，品牌魚龍混雜，沒有跟本土其他品牌區(qū)別開來；品牌專賣模式動力不足，亟待革新；資本運(yùn)營能力不足；企業(yè)成本控制力度不夠；管理成本一直居高不下……從2003年以來，雷士開始對內(nèi)部勇敢的革新。

　　品牌“NVC”之路

　　2005年9月，在北京國際展覽中心舉辦的國際照明展覽會上，雷士第一次參展。盡管是新面孔，但是其在展臺上懸掛的“NVC”標(biāo)志還是引起了很多人的注意，有不少參觀者甚至問雷士的相關(guān)人員，這是不是一個來自國外的高端品牌。

　　這種“洋派”的品牌形象還是給公司帶來了現(xiàn)實(shí)的好處。在照明行業(yè)內(nèi)的咨詢公司PAOS企業(yè)設(shè)計(jì)有限公司做出的一項(xiàng)市場調(diào)查，雷士由于品牌形象新穎，在對消費(fèi)者的影響力方面，已經(jīng)和一些老牌的中國照明企業(yè)拉開了差距。這項(xiàng)調(diào)查認(rèn)為，“雷士盡管現(xiàn)在還不是行業(yè)中最大的企業(yè)，但它通過品牌建設(shè)所散發(fā)出的朝氣、銳氣以及勇氣，的確是現(xiàn)階段照明行業(yè)中最需要的元素。”

　　當(dāng)然，在“NVC”品牌的使用上，雷士顯得非常謹(jǐn)慎，采用試點(diǎn)運(yùn)作的方式。用“NVC”品牌銷售的第一批產(chǎn)品就是雷士最擅長的射燈，由于質(zhì)量還不錯，盡管價(jià)格稍高，但是客戶很快就接受了。隨后雷士又將業(yè)務(wù)拓展到了筒燈、燈盤等其他產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　點(diǎn)評：差異化塑造品牌形象

　　擁有自己的企業(yè)并不等于擁有了自己的品牌！雷士通過差異化塑造了“NVC”這一嶄新的品牌新形象，將自己與其他中低端品牌區(qū)別開來。當(dāng)然，自主品牌的構(gòu)建并非朝夕之功，雖然在2005年底，雷士又進(jìn)一步對“NVC”進(jìn)行形象細(xì)化，提出了“光環(huán)境專家”的口號，但是真正擁有強(qiáng)勢的品牌，雷士還需要走一段任重而道遠(yuǎn)的路。

　　在光源方面，雷士不僅需要應(yīng)對國內(nèi)品牌的競爭，還得翻越全球照明巨頭飛利浦這座大山；在電器方面，有霍尼韋爾（Honeywell）橫越門前。所以，雷士要達(dá)到甚至要超越國際巨頭們，除了堅(jiān)持NVC之路以外，還需堅(jiān)持自主創(chuàng)新，堅(jiān)持走出國門，通過參與全球競爭，在國際市場錘煉下夯實(shí)產(chǎn)品品質(zhì)，構(gòu)造具有全球影響力的品牌。