2005年底，正值“運營中心模式”如火如荼之時，一場突如其來的“股權風波”考驗著年輕的雷士。從那以后的2006年，雷士選擇了“沉默”，幾乎與媒體“隔絕”。似乎，這場股權風波使得雷士陷入資金鏈困境，昔日的“雷士速度”將一去不返？但隨著資本運作成功到位（軟銀風投）、生產基地完美布局（三大基地）、并購進入實質性階段，尤其是2006年雷士順利完成15個億的銷售業績，較2005年增長了2/3，雷士再次浮出水面，影響照明行業……

　　革新專賣，設立運營中心模式

　　2005年4月，雷士再一次對銷售管理進行“手術”：以浙江為原點，經過市場人員與經銷商幾個月的精耕細作，將全國數百家經銷商中規模較大的數十家整合成35家運營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當地的物流、資金和出貨平臺，至于其他規模較小的經銷商，則直接與各自地區的運營中心接觸，不再通過雷士直接統一管理。

　　“手術”后的運營中心彰顯四大市場職能。1、產品配送；2、品牌服務；3、在規定職權范圍內維護區域市場秩序和業務秩序；4、銷售規劃。

　　點評：增強銷售動力的明智之舉

　　“運營中心模式”的實質就是下方銷售權力。這種做法必然會贏得規模較大的代理商的支持，但卻肯定會引起了一些中小代理商的抵觸，在后者看來，如果不能直接從雷士拿貨，與雷士建立緊密的聯系，很有可能會在雷士的營銷體系中失去地位。

　　不過，這的確是增強銷售動力的明智之舉。從企業渠道建設來看，這種做法能充分調動各運營中心的積極性，刺激經銷商的熱情，而且效果顯著。以浙江、江蘇和山東三個試點為例，雷士的銷售人員和運營中心的員工在15天之內就讓這三個省的有效銷售網點新增了100多個，首批銷售回款額達到了1000萬元。

　　所以，此舉一方面可以用法律手段捆綁住經銷商，整合資源、共促發展；另一方面，在利益和權力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴張，加速了雷士全面進軍市場的步伐。

　　資本運作，引進風投

　　雷士的創立是由吳長江和他兩位同學共同出資100萬創立的，各占1/3的股份。隨著企業的高速發展，“向左走”還是“向右走”成為制約雷士發展的一大難題。正所謂“道不同不相為謀”，經過友好協商，三人選擇了“分手”，吳長江高價收購了另外兩人的股份。但正是這場“和平的分手”引發了雷士的“股權風波”，讓雷士陷入了業績的猜疑之中。

　　2006年4月，軟銀注資雷士，第一筆高達數億元人民幣的風險基金正式到位。與此同時，雷士又從相關政府部門獲得了3.7億元的無息貸款。風投和巨額貸款的同時到位，為雷士提供了強大的資金支持，讓雷士有充裕的資金規劃自己的發展。前不久，據美國權威機構評估，雷士的品牌價值已經從2005年的幾千萬美金上升到2006年年底的2億多美金，折合人民幣近20億。

　　點評：擁有與舍棄之間的博弈

　　這場“拿過來又讓出去”的股權變革，在不少人看來，都迷惑不解。不過，根據吳長江對資本運作的理解，將主要基于三個目的：一是理順雷士的資金鏈；二是更加看重軟銀背后的資源；三是蛋糕分享，比爾蓋茨也就占了微軟公司10％的股份，但是他也是世界首富，要懂得“舍棄”。

　　的確，引進軟銀的資本是其次，重點還是看重軟銀背后的資源和引進風頭背后的意義。引進軟銀之后，雷士不再是一個民營企業，而是一個具有跨國資本資質的企業，這對于雷士的上市、企業管理、人才引進、企業發展等都具有不可估量的作用。通過引進風投來規范公司的運作，包括財務、管理體系等，從而讓公司實現良性的發展。

　　未來篇 睿智的遠見者

　　1月22日，雷士召開了2007年首屆運營商大會。在會上，吳長江明確表示，2007年雷士的銷售目標是30億！要知道，雷士在2006年才完成10多個億，要完成30億，雷士要達到翻一番多的超常規發展？那么，這是癡人說夢，還是預料之中的傳奇？

　　三大生產基地

　　2006年2月，雷士進駐占地20萬平方米雷士工業園。然而雷士工業園的建設從未停止過，2007年3月，雷士工業園二期工程也將全線竣工投入生產運營，必將大大擴展雷士的自主產能。

　　2006年8月，雷士照明萬州生產基地正式落戶重慶。該項目總投資6.5億元人民幣，分兩期建設，其中一期投資1.5億元，已于06年年底建成投產，到2007年，萬州基地將形成年產80萬套格柵燈盤、400萬套支架、2000萬套筒燈的生產能力，產值達3.5億元左右。

　　2006年11月，雷土照明產業園暨臨沂照明燈飾產業基地正式奠基。該項目一期占地500畝，總投資5.4億元。該項目運營后，年可生產節能燈1億盞，吸頂廚衛燈500萬盞。項目投產后可實現年產值12億元左右，將形成一個以節能燈、廚衛燈、玻璃燈管等為主要產品的生產基地，并以此帶動諸如戶外照明、家具照明等配套生產項目的發展。

　　點評：三點一面，戰略布局未來

　　三大基地的戰略部署是一種“無奈而明智”之舉。所謂“無奈”，一是，隨著市場經濟和區域經濟的發展，沿海一帶相對于內地已經不具備剛剛改革開放時的一些優惠政策了，甚至很多內地政府為了招商引資，給出的一些條件勝過沿海；二是，沿海的人力資源優勢正在消失，百萬民工下廣東的景象已經不再，更多的工人愿意留在當地發展，廣東等地很多企業都面臨著招工難的問題，企業的人力成本居高不下。

　　而所謂“明智”，一方面，三大生產基地將在國內形成三點一面的戰略部署，華南片區有總部輻射，北進有臨沂，西進有萬州，這將為雷士進一步拓展國內市場，尤其是向三四級市場邁進奠定基礎；另一方面，根據市場就近原則，這將極大程度降低企業的物流成本、生產成本。

　　七大產品群

　　1999年，創立之初的雷士以低壓石英射燈切入市場，最初也僅以商業店鋪為主要工程客戶。顯然，這不能滿足市場的需求。為了致力于新型綠色照明產品的開發和和諧光環境的營造，給照明市場提供全面的解決方案，雷士不僅構建了61名頂級人才的研發中心，每年都投入總支出的20％作為研發費用，而且從國外引進世界最先進的專業照明設計設計軟件DIALUX，與哈爾濱工業大學、復旦大學電光源研究所等國內權威大學共同進行先進照明技術和國家重點科技項目的研究開發，不斷加快產品創新，加強技術創新。

　　截至目前，雷士已經形成商業、家居、戶外、智能、電工、光源和廚衛電器7大產品群。

　　點評：滿足客戶需求的產品矩陣

　　調整產品結構，豐富產品線，是每個企業的愿望和追求。但無論是寶潔這樣的大品牌，還是像雷士這樣的發展中品牌，實現產品行銷的前提是必須以客戶為導向，滿足客戶的需求。所以，構建滿足客戶需求的產品矩陣是企業做大做強的關鍵。

　　與IT電子等其他行業一樣，創新也是照明行業的主旋律，尤其是對于抄襲之風盛行的照明行業來說，就更需要創新去構建產品的核心競爭力。畢竟，仿冒者不懂技術，只會模仿外觀，卻模仿不了核心技術。或許，2005年9月～2006年8月，雷士斥巨資成功舉辦的“‘雷士杯’照明設計大獎賽”，其目的就是推動中國照明設計事業走向專業化、標準化、科學化、國際化。

　　并購與整合，規模化打造雷士系

　　目前，中國照明行業正處于整合階段，強者愈強，弱者愈弱，兩極分化現象將日益明顯，誰能夠在短時間內形成規模化經營，誰就必將搶占市場的主導地位。為此，雷士將對整個產業鏈進行重新整合。自2006年8月以來，雷士就著手運作并購一家國內一流的光源電器制造企業，同時與國際著名的光源電器巨頭展開深層次的合作，彌補自身的不足。

　　另一重大整合舉措就是整合一些與雷士在產品線上互補性較強的優秀品牌企業，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道資源、制造能力等方面都具有一定的優勢。兼并后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場、競爭力較強的品牌，與雷士相互協作和呼應，使雷士在高中低端市場形成一個完整的競爭體系。

　　第三，雷士啟動燈飾項目整合，對渠道進行再造、深化和升級，與雷士原有的燈具、新整合的光源、電器產業相互協作與滲透。如此一來，雷士照明的產業鏈漸顯新格局：燈飾、商照燈具、光源和電器四部分將構筑成新的、強大的“雷士系”。

　　點評：并購與整合的哲學

　　“優勝劣汰，適者生存”是市場永恒的準則。由于生存壓力的逼迫，做大做強已是企業的唯一選擇。在此現實和趨勢下，通過并購與整合實現優勢互補，超常發展，借以化解競爭壓力或突破競爭對手的“圍追堵截”，很自然的成為眾多企業的戰略選擇。

　　寶潔以570億美元收購吉列公司，SBC160億美元回購母體AT＆T，甲骨文106億美元并購仁科，聯想17.5億美元并購IBM的PC部門，斥資8億蒙牛和達能組成合資公司，加上惠普和康柏190億美元的世紀收購案，并購已經成為眾多企業緩解市場競爭壓力的必然趨勢。

　　當然，并購與整合并非戰無不勝的“法寶”，是要付出代價的，且是要先予后取的，一旦失敗影響深遠。為此，凡并購者，必有戰略與戰術之法料敵先機，未雨綢繆，謀定而后動。從雷士的并購來看，完全是缺什么才并購什么，完全符合企業生存或發展的內在需要。雷士以燈具為主，在光源領域相對薄弱，所以就與在光源領域做得出色的企業談并購。

　　海外市場，漸入佳境

　　事實上，從OEM到自主品牌，照明行業走向海外的步伐一直都沒有停滯過。2006年初，雷士成立海外營銷系統，并將市場拓展重點列為東南亞、南亞、俄羅斯、中亞和部分歐洲國家。與OEM不同的是，雷士海外營銷系統是在這些國家和地區迅速建立了銷售網絡及以專賣店為主的終端形式，主要銷售雷士的“NVC”產品，通過對不同國家渠道優勢資源的集中與調配。

　　截至目前，海外銷售系統已經順利完成了2006年的銷售目標，海外的渠道建設也成績喜人，雷士已經在東南亞、歐洲、美洲等數十個國家和地區設立運營中心，正式以NVC品牌展開全球營銷。

　　點評：大企崛起的夢想

　　國際化是每一個中國企業的夢想，也是企業崛起的夢想，從雷士挺進海外市場，足見雷士的“鴻鵠之志”。但由于中國企業在國際化過程中的尷尬遭遇，雷士在國際化面前還是顯得非常謹慎。為此，雷士選擇了走他們在國內的成功之路——運營中心模式，先通過在國外設立運營中心，建立自己的專賣店，以產品影響力拉動品牌影響力的提升，以外銷業務的增長拉動“NVC”品牌在國際市場地位的提升。

　　但是，國際市場的環境跟當年雷士創立之初的環境顯然是不一樣的，無論是競爭對手的競爭能力，還是市場需求導向，抑或是國際銷售經驗，雷士都可能暫時還無法與國際品牌相提并論。在中國眾多的自主品牌國際化過程中，都是靠著成本和價格優勢，出口到一些不發達地區。以自主品牌汽車為例，就是靠低價殺入東南亞、西亞、非洲等地，雖取得了一定的外銷業績，但是長期的低廉、劣質形成了對自主品牌“低端形象”的國際認知，從而使自主品牌在國際市場陷入進退兩難的窘境。

　　傳奇是預料之中的，與其說雷士創造了傳奇，不如說雷士規劃了自己的傳奇。商海無涯“智”作舟！我們期望，年輕的中國“航海家”們，能夠締造更多的傳奇。

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