對于大中型企業來說，通過建立一級經銷商、二級經銷商、三級經銷商來構筑渠道已經是司空見慣的事，但是對急于壯大的小企業來說，最開始經營的成敗往往在于能否成功招商。招商之后，混亂的經銷商管理成為它們繼續發展的絆腳石。

　　以下就是這樣一個案例。在5年之內成功招到1000多家經銷商(加盟店)之后，企業才發現繁多的經銷商運營起來矛盾重重，整合營銷渠道成為當務之急。而果斷地將1000多家經銷商(加盟店)整合成35家營運中心后，企業才能心無旁騖地沖刺新的銷售目標。

　　8月初，國際照明巨頭GE消費與工業產品集團亞太區總裁兼首席執行官戴偉盛來到位于上海西南部的一個會議室，和曾經的對手雷士光電科技有限公司正式簽署為期三年的協議。根據協議，GE將放棄原有的銷售渠道， 而把雷士作為光源和配套電器的戰略合作伙伴，在中國內地 (港、澳、臺除外) 銷售其相應的產品。

　　“照明在中國只是GE盈利項目的小頭，而GE此前在國內銷售做得并不理想。”一位前GE人士如是說。僅去年，GE的對手飛利浦在中國照明產品的銷售額就已經超過20億元，而雷士、佛山照明等幾家國內的照明巨頭銷售收入也在十幾億元，但GE照明在整個亞太區的銷售卻還不到10億元。跨國公司很聰明，當它無法在一個市場上取得絕對地位時，就選擇了化敵為友的做法。

　　得到國際對手的認可，也許外界不少人認為雷士的渠道很完美，但是外界大多數人不知曉的是，僅僅在兩年前，雷士還深陷在經銷商掣肘的海洋里不能自拔。如果沒有當初在渠道上的大力改革，雷士很難走到今天。

　　曾經在渠道上獲得成功

　　7年前，在照明行業里，雜貨鋪似的店鋪比比皆是，單單沒有專賣店。看中這個機會，伴以讓利的好政策，雷士5年間大獲成功。

　　這世界就是變化快。8年前成立的雷士，當時只是一個注冊資金100萬元人民幣的小企業，其發家很大程度上來自于果斷、成功的招商。

　　時間開始于7年前。當時對于雷士的老板吳長江來說，企業資金捉襟見肘，而市場競爭卻已進入白熱化，能夠被消費者熟知的照明設備的廣告鋪天蓋地。明擺著，沒有能力打廣告，就是打了也未必管用。沒錢，又想快速打開市場，怎么辦？

　　“當時看到很多家電企業的專賣店做得不錯，不僅在大街上到處是，還很醒目，這給了我一個提醒。”吳長江回憶起當時是受到家電企業的啟發，“其實誰也不知道能不能成功，只是抱著試試看的態度。”

　　2000年左右中國的燈具銷售市場都是雜貨鋪似的店面，里面什么品牌的產品都有。當年7月，一家只有十幾平方米、專賣照明用具的小店掛上了雷士的招牌，這家試點專賣店出現在沈陽。雖說是專賣店，其實只是掛了雷士招牌，十幾平方米的店鋪內只劃出了一小塊專賣雷士的產品而已。雷士為此還要補貼給這家店一些資金。

　　第一年下來，雷士力推的這種“專賣店”已經有了20多家。“這些掛了雷士招牌的店銷售額要比一般的店好”，年底和經銷商們吃飯時，吳長江從閑談中獲得了這個信息。吳長江眼前一亮，這種模式被迅速確定下來。

　　吳的生意經是：廠家倒貼。雷士吸引加盟商，不需要加盟費，還給每個愿意專賣雷士產品的店鋪3萬元補貼，而且店里還允許賣其他產品，所要求的就是店鋪掛上雷士的招牌，這些招牌由雷士統一制作。這項措施一直延續至今。事實上，雷士的專賣店模式多樣，根據銷售量的大小，雷士采取事先墊付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種模式與經營專賣店的經銷商合作。

　　口口相傳是一個法寶，況且廠商倒貼的生意也吸引了不少人，不少經銷商開始主動上門要求賣雷士的產品。吳長江的目的達到了：通過醒目的專賣店門面的推廣，雷士容易被記住，而且迅速在行業內建立了形象和影響力。

　　擴張如此之快，新開的專賣店如雨后春筍，帶給雷士的最大好處并不只是省了一筆廣告費。經銷商覆蓋了全國從省會到縣城的各級城市，原本需要雷士親自奔赴各地進行渠道擴展的局面沒有出現，坐在惠州，這些主動上門的經銷商就已經初步幫雷士建立了營銷渠道。截至目前，雷士照明的專賣店已經超過1600家。

　　整合35家運營中心一舉多得

　　2005，雷士終于感受到1000多家經銷商都歸自己管理企業沒法干，于是果斷進行整合，建立運營中心，最終保證了發展勢頭。但誰也不能說功能完備、實力強大的運營中心制度就是一個完美的終結。

　　“就這樣定了。”2005年4月，雷士在南京的一次會議上，吳長江說出這句話。感受到經銷層面上帶來的種種糾纏，他終于做出了抉擇。

　　事情也和經銷商隊伍的擴張有關。2005年時，全國已有近1000家經銷商，這些經銷商當年都是興高采烈地拿著雷士的招牌回去起家的，換句話說，這些經銷商都直接歸雷士管理。

　　但并非事事如意。一天，吳長江的手機上接到一個經銷商的投訴，和他同在一個區域的另外一家經銷商仗著資金雄厚進行壓價，這名經銷商的貨根本無法賣出，損失不小。最初，吳還費心排解，但是此后，這樣的投訴更多了。

　　隨著經銷商隊伍的不斷擴大，摩擦不斷出現。這些經銷商互相沒有隸屬關系，在一個區域內的幾家經銷商之間為了“跑量”出現大量躥貨或者大打價格戰的情況非常普遍，加上雷士在一定程度上忽視了經銷商管理，給自己的品牌造成負面影響。雷士責問起來，經銷商之間互相推諉，有些經銷商甚至直接把狀告到了吳長江那里，讓雷士很難從源頭上解決。

　　在企業開始擴張的階段，需要的是不斷加盟的經銷商增加企業的銷售，無暇顧及經銷商之間的摩擦，而現在，迅速增加的加盟商讓企業頭疼。

　　“不變不行！”吳長江召集公司管理層提出自己的建議：“整合經銷商，成立大的運營中心，由核心經銷商來管理運營中心和二三級渠道，雷士則可集中精力做生產和研發。”

　　反對聲不絕于耳。甚至有反對者稱吳長江這樣的做法是“放虎歸山”，因為所有的廠商都想把經銷商對渠道的控制力收回，經銷商一旦諸侯一方，成了氣候會反過來要挾雷士。

　　力排眾議，吳長江還是決定改革。2005年4月，雷士將全國數百家規模較大的經銷商整合成35家營運中心，其作用不單是銷售，而且成為當地的物流、資金和出貨平臺。其他小代理商則直接與運營中心接觸，成為低一級的運營中心，將網絡鋪設到縣鎮一級。

　　過去雷士要直接面對近千家經銷商，對經銷商的出貨、收款等所有的事情都由雷士員工親自處理，即使一些進貨量不大的經銷商，雷士也要事無巨細地統管，無論是出貨，安排物流還是收款……這些小的經銷商耗費了雷士很大一部分精力。

　　有了這35家營運中心后，雷士就可以將注意力騰出來。營運中心可以為下一級的經銷商出貨，安排物流，甚至還可幫雷士代收款。

　　但廠商與經銷商之間的博弈永遠存在。“雖然看似有著共同的目標，但經銷商和廠商的矛盾依然存在。”容納咨詢公司合伙人高劍鋒說。他所說的矛盾指的是經銷商更重視短期的銷量。品牌和銷量有矛盾時，廠商重視的是品牌的美譽度，而經銷商則依然看銷量。

　　在很多領域，廠商正在努力改變經銷商“一枝獨大”的局面，減少可以與廠商進行對話的經銷商的數量。在眾所周知的快速消費品領域，由于毛利率不到10%，廠商正努力減少經銷商的數量，以便節約成本，將利益最大化。寶潔曾經對經銷商的“大清洗”就是一個典型的事件。有業內人士指出，吳長江選擇建立運營中心的成功道路，除了因為經銷商摩擦過于掣肘以外，照明行業的毛利率尚在20%以上也是一個原因。　

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