北京奧林匹克公園中心區(以下簡稱中心區)占地291公頃，是鳥巢、水立方、國家體育館、數字北京大廈等主要奧運場館和設施的所在地。中心區興建了近40萬平方米的中軸廣場、30余萬平方米的綠化區域、18萬平方米的龍形水系、總長近10公里的地下通道等公共物業。地鐵奧運支線貫穿中心區，圍繞地鐵中心區站周邊建設了近5萬平方米的下沉廣場和20余萬平方米的地下商業區。2008年北京奧運會后，中心區尚有近百萬平方米土地有待出讓。

　　根據北京市城市總體規劃，中心區發展目標為國際一流的文化、體育、會展功能區。實現這一目標需要戰略規劃、管理體制、資金來源等多方面保障。中心區現有管理體制僅針對奧運會的舉辦而設計與制訂，要滿足賽后管理需求尚有較大距離。隨著奧運會的臨近，政府應對中心區的賽后管理體制及時做出決策，以利于中心區的長遠發展。

　　為舉辦2000年奧運會而建設的悉尼奧林匹克公園與北京的奧林匹克公園較為相似。悉尼奧林匹克公園的賽后發展較為成功，其管理模式具有重要參考價值。

　　一、現有管理體制不適應賽后管理的需求

　　中心區屬于奧運設施中的一部分，在建設期間由2008工程建設指揮部辦公室(以下簡稱08辦)統籌管理。08辦以文件形式授權中心區的土地一級開發企業新奧集團承擔中心區出入管理、治安保衛、交通秩序、消防、環境衛生、綠化養護、道路和市政設施管理、防汛和危機事件處理等職責，具體工作由新奧集團下屬子公司新奧物業負責實施。

　　中心區現有的管理體制缺少對基礎設施建成后的管理職能，因此雖然現有體制能夠完成建設管理工作，但不能滿足中心區建成后的管理需求。管理職能的缺失帶來了諸多問題，主要表現在：

　　1.沒有一個主體為中心區制定具體的賽后發展戰略和實施步驟。奧組委和08辦都無此職能;其他城市管理部門在沒有政府授權情況下無法介入中心區管理。

　　2.中心區公共物業的管理主體不明確。中心區公共物業在2007年年底竣工，而在2008年9月奧運會結束之前，中心區均需維持封閉管理的狀態。而中心區公共物業的建設單位新奧集團僅承擔建設任務，中軸廣場、綠化、龍形水系和地下通道等公共物業管理主體不明確，費用來源不落實。這將為中心區的賽后發展帶來隱患。

　　二、賽后管理必須有一個統一的管理主體

　　除現有建設項目外，中心區尚有近百萬平方米土地有待賽后逐步出讓，估計將持續5-10年的時間。這一階段中心區處于進一步開發建設狀態，是實現中心區預期功能定位的關鍵時期，稱為中心區的賽后續建期。

　　管理主體的設計要考慮到被管理對象的內容及特點。國外很多類似的因大型國際賽事而新建或改建的城市區域，都存在在賽事結束后新建城市區域無法與周邊原有城市區域融合發展的問題。中心區也將面臨這一問題。體育場館雖然造就了中心區的特殊吸引力，但這并不是中心區發展的持續動力。在悉尼奧林匹克公園賽后的游客中，純粹為體育活動而宋的還不到15%。中心區在賽后要健康發展，必須有一個明確的責任主體，根據賽后實際情況為中心區制定新的發展規劃，并統籌組織實施。

　　悉尼奧林匹克公園設立了獨立的公園管理局，既集中了規劃、審批、行政處罰等行政管理權力，又擁有所有商業活動的統一管理權，而且其管理權限不僅及于公共區域，還包括體育場館內部。這一管理局的設立為悉尼奧林匹克公園的賽后發展提供了必要的保障。

　　中心區在賽后續建階段建設與運營將長期并存，基礎設施、各體育場館和新建設項目之間必然存在諸多矛盾，需要建立一個信息溝通與反饋機制，才能協調關系，改善管理，實現區域的共同發展。由于地位的特殊，中心區必將承擔眾多大規模活動。這都導致中心區的管理需要處理大量的信息溝通與協調問題。

　　所以，中心區在賽后續建期設立一個獨立管理主體是必要的，比如設立中心區管委會。從悉尼奧林匹克公園的管理經驗來看，這一獨立管理主體的存在，不僅能夠完成戰略規劃、日常管理、溝通協調等功能，還能夠通過對中心區經營資源的統一管理，多方籌集資金，減輕財政負擔。從北京市的實際情況來看，天安門地區、西客站地區和中關村西區都因自身區域的特殊性而設立獨立管委會，這一模式具有可操作性。

　　中心區管委會的性質應明確界定為政府行政部門，具有相應的管理權限，在中心區賽后續建階段，管委會應承擔以下幾方面工作：

　　1.為中心區的賽后發展制定戰略方針和實施方案，爭取相關政策支持，進行必要的宣傳推廣，協調與相關政府部門的關系;

　　2.統籌安排中心區的土地開發與建設項目;

　　3.維護中心區的公共秩序，處理突發事件;

　　4.管理中心區的基礎設施，進行必要的基礎設施建設與改造;

　　5.統一管理中心區內的公共資源經營、商業活動和公益活動。

　　中心區管委會可以由市政府設立，也可以由區政府設立。前者協調能力和執行能力較強，也能夠從全市高度統籌考慮中心區的發展與管理問題;后者有利于調動屬地管理各職能部門的作用，但其協調能力和決策能力將受到局限。

　　中心區的公共物業也應有一個管理主體來統一管理。公共物業的管理，可以由相關政府部門或事業單位承擔，也可委托企業進行。從中心區管理的特點來看，公共物業的管理應由管委會代表政府統一負責，具體工作的實施可以委托物業服務企業。

　　三、賽后續建階段管理體制設想

　　1.設立奧林匹克公園管委會

　　設立奧林匹克公園管委會(市屬或區屬)，行使行政管理職能，全面負責該區域的建設和發展，把維持奧林匹克公園的保值、增值與和諧發展作為中心工作，確保區域整體品質和社會穩定;協調區域內各物業業主、政府職能部門之間的關系。管委會可按臨時性機構設置，視情況發展再做調整。管委會是區域內公共物業的產權主體。

　　2.通過合同委托企業實施

　　中心區在賽后續建階段還需完成大規模的土地一級開發任務。此工作目前由新奧集團承擔，賽后仍可以延續這一模式。由管委會代表政府進行統籌與監管。公共物業由管委會作為產權人代表，委托物業服務企業統一實施。

　　同時，中心區的公共物業蘊含了大量可供經營的資源，可以進行商業性開發(比如旅游、廣告、商業活動等)和公益性活動的提供。參考悉尼奧林匹克公園管理的經驗，此類活動宜由管委會統一管理，委托專業公司來實施。管委會應當通過合同，明確與企業間的委托關系和雙方的權利義務。

　　3.設立顧問委員會

　　中心區的賽后管理在我國并沒有先例，需要隨著情況的發展不斷進行研究，集思廣益。悉尼奧林匹克公園成立了若干個顧問委員作為決策支持機構。中心區也可以由市政府牽頭，成立由各領域專家組成的顧問委員會，為管委會的決策提供咨詢服務，同時也可以對管委會的工作進行監督。

　　4.設立協調委員會

　　協調委員會的成員為中心區各建設項目的業主。這些業主都是中心區賽后發展過程中重要的參與者，在中心區的管理中，應該充分聽取各業主的意見;各項目業主在經營定位、經營內容和活動組織上也將存在眾多需要協商的事情。協調委員會的設立有助于在管委會和各業主之間建立良性的溝通機制，推動中心區的發展。