中國企業海外并購大多只能是蛇吞象，收購時就資金不足，娶到手之后，也就很容易錢不夠花，倒在現金流上。

　　在聯想、TCL和京東方的并購中，其財務能力都受到巨大考驗，但綜合比較起來，最終財技勝出的是京東方。

　　聯想：私募束縛了手腳

　　聯想在并購上不缺錢，這是楊元慶一再強調的。但事實是，聯想并購IBMPC時，手上只有30億元現金，而收購價格是12.5億美元，其中8億美元要求現金，4.5億美元股票，還要留出2.5億美元現金備份，以應付一些突發狀況，還要承擔5億美元債務，差距不是一點點。

　　為收購成功，聯想決定私募，對方正是競購伙伴德克薩斯太平洋集團(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美國新橋投資集團(Newbridge Capital LLC)，三家聯手向聯想投資3.5億美元，代價是聯想讓出約10.2%的股權，并允許他們2.725港元的價格執行約2.37億股的聯想股份非上市認股權證。

　　雖然聯想并購時的負債率僅有27%，還算吃得消，但外資股權還是亂了新聯想的陣腳，為照顧他們的意愿，新聯想在整合上遲遲不敢動真格，只管消炎，不管手術，結果花費了大量的時間成本。

　　聯想短期戰略至上的最大效果就是表面業績上升，股價上升兩倍，使三家機構的投資價值上升到百億港元。2007年，三家趁股價高峰套現30億港元，已然收回成本還小賺一把。

　　TCL：舉債賠進了家底

　　TCL是先甜后苦。在并購湯姆遜彩電業務過程中，TCL國際并未掏一分現金，只是向合資公司轉移全部電視及DVD業務和資產，對方也注入相應電視及DVD業務及資產。而在組建T&A時，由于TCL手機業務不好，TCL在注入相關業務的同時投入貼進去5500萬歐元現金。

　　這筆生意看起來比聯想的劃算，但李東生沒想到，這只是個開頭。合并后的業務不僅沒有帶來盈利或產生協同效應，降低成本，反而不斷虧損。

　　結果，TCL不僅交易時的銀團貸款還不上，還面臨巨大的業績壓力，引起股東不滿。

　　合資公司的吞錢能力超出了李東生的想象。并購僅一年，TCL集團香港公司為籌集合資公司運營資金，就先后向國外金融機構借款超過10億美元，資產負債率趨近70%，短貸長投、借舊還新，使得財務風險加大，并且降低以后的籌資能力。

　　在TCL通訊收購阿爾卡特后，現金流緊張更加明顯。合資公司成立后，3個月內虧損6300萬港幣，一向靠打“廣告戰”過日子的TCL移動，竟然在合資后暫停支付各地分公司三個月的廣告費用，總部直接發布的廣告也少得可憐。

　　李東生悲涼地說：“TCL過去20年中創造的巨額利潤在不成功的國際化過程中被消耗殆盡。”

　　京東方：融資趕上了低谷

　　實力不如聯想和TCL的京東方進入資金和技術密集的液晶面板行業，擔負的財務壓力顯然最高。但幸運的是，京東方領導人王東升本身就是位財務專家。

　　京東方3.8億美元收購資金精打細算：自籌1.5億美元;以資產抵押方式，向韓國金融機構借款1.88億美元;以資產向現代公司獲得賣方信貸0.39億美元。

　　雖然京東方的負債率高達70%，但王東升十分自信京東方能夠度過困難時期，因為他早已計算好了拿韓國的生產線去上市融資。然而計劃趕不上變化，2004年，該計劃因種種原因未能實現，壞消息紛至沓來。

　　液晶產業景氣周期在2004年下行，導致規模尚小的京東方2005年至2006年連續虧損額達到33億元，王東升也一度深受質疑。最后不得已出售了冠捷的股權，換來22億港元收益，才以財務投資大賺抵消掉產業并購大虧。

　　不同的是，京東方借并購換來了新的核心競爭力，確立國內TFT-LCD行業的領先地位。

　　2006年，京東方迎來了產業的上行周期，順利完成五代線月產能由60K(玻璃基板)擴大至85K(玻璃基板)。2007年行業回暖，蓄勢待發的京東方平均每月贏利超過1個億。

　　2008年，產業進入新一輪下行周期，京東方投資175億開工6代線，并以300億資金計劃圖謀8代線。

　　誰的公司誰做主

　　中國企業海外收購，其實最大的障礙是整合。如何消除文化隔閡，如何縮小管理差距，非常考驗企業家的智慧和魄力和耐力。事實證明，很多企業家只有并購的魄力，缺少整合的魔力。

　　聯想：我的公司你做主

　　在2008年11月之前，聯想還是中國企業海外并購的標兵和國際化的榜樣。

　　柳傳志對整合的預想是，毛巾里擰水，把IBMPC25%的高毛利率和聯想的低成本運營能力結合起來，擴大利潤空間。然而，因為文化和管理的巨大差距，這一設想完全被束之高閣。 聯想在IBM面前，天生就有一種不自信和患得患失的卑微，也缺乏國際化的專門人才儲備，倉促上陣，這種劣勢是柳傳志號召每天學一小時英語也改變不了的。

　　為確保成功整合，聯想妥協遷就IBM成為化解分岐的第一原則，處處讓著老外們，生怕他們一罷工，IBM就不轉了，聯想就傻眼了。

　　聯想首先專門與對方的高層骨干談遠景，承諾他們工資待遇不變，將以前的IBM股權、期權改成聯想期權。聯想原計劃的雙總部戰略，也因IBM PC的高管堅持而改為單一總結，仍設在紐約。IBM老員工、惠普和戴爾空降兵擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯想員工高幾倍的出差補助。毛巾擰水戰略未執行，國外市場的人力成本反而從6億美元上升到9億美元。

　　這在一定程度上挫傷了老聯想人的積極性，導致聯想本土培養出來的多位高層離職而去，內部因此還差點搞出幫派主義。

　　因為急于消除文化隔閡，聯想在戰略上明顯亂套。IBM偏好高端機和商務市場，聯想重視消費市場，結果IBM占了上風，而市場恰恰風云變幻，筆記本消費市場大暴發，聯想錯過了良機，被華碩等對手搶先，直到2008年才回過神來，推出“Idea”品牌，但為時已晚。

　　更糟糕的是，并購三年，為保持表面穩定，聯想竟然一直沒有徹底解決供應鏈整合問題，結果不僅海外市場失利，國內市場份額也降到30%以下。

　　TCL：你的公司你做主

　　TCL的并購對象選的最失敗，但在整合上，李東生反而比柳傳志顯得堅決，沒有遷就，沒有掩蓋問題。

　　TCL也是并購后人才嚴重不足，倉促上陣，工作經驗滿一年，就敢外派，結果一竅不通，只能放手讓TCL湯姆遜(歐洲)按舊模式自轉。

　　2005年結束時，TTE歐洲出現6000萬歐元虧損，幅度遠超李東生預期，于是他馬上派一個人調查，答案是“情況正常”。李東生不信，于2006年2月派出一個調研小組前往歐洲，才真正有結果：過去一年多，歐洲市場發生巨變，平板產品取代傳統CRT彩電的速度太快。

　　到2006年底，歐洲市場的平板產品占有率從數量上已超80%，從銷售額上已超90%。

　　李東生決定不再放手，他迅速投入9000萬歐元重組TTE，用盡人員調整、組織重組、業務重組等措施，但TTE歐洲業務依然持續3年巨虧。

　　2006年，李東生只好宣布分手，結束歐洲業務，只保留OEM業務。這相當于放棄了湯姆遜的品牌和銷售渠道，象征著當初并購的目標被放棄。

　　幸運的是，經過壯士斷腕，如今的TCL集團經過削減業務，重新實現盈利。其后，李東生大作《鷹的故事》，成為中國管理名篇。

　　京東方：我的公司我做主

　　京東方的并購整合目的性最強，就是拿來技術(TFT-LCD)，然后在國內落地生根。

　　京東方并購韓國現代，要的不是對方的品牌、渠道，也不是要搞國際化，要的就是對方手里的全套知識產權和完整的研發團隊。

　　韓國人很快發現，京東方人“青出于藍而勝于藍”的速度奇快，因為王東升在8年前就開始自主研發與人才儲備。目前，京東方已形成了外籍(專家)雇員和本地技術團隊相結合的完整研發團隊。

　　在京東方無孔不入、全方位的人才培養策略下，經過5年消化、吸收、提升，京東方獲得了自主建設高世代生產線的能力和自主創新的核心能力。

　　京東方在北京亦莊開發區建成投產的5代線已實現高效率運營，在原材料成本高出對手7個點的條件下，毛利水平甚至高于LG和友達。目前，京東方與日立、LG形成的液晶技術標準以比液晶老大夏普更先進的技術，占據了全部液晶面部產品35%的份額，如果八代線順利建成投產，該標準的市場份額將提升到55%。

　　京東方完全掌握了液晶面板產業的話語權，這在中國企業還是第一次。

　　京東方的最妙手筆是在獲得技術之后將韓國子公司剝離。對比如今的上汽雙龍亂象，京東方的整合智慧不言自明。(編輯：XGY)