調查顯示，產品創新是網商獲得高額利潤的唯一出路。而產品創新的基礎來自于設計創新和整合各方面的資源。在對網商進行“網上做生意的必備能力”的調查時，要求“網絡營銷推廣能力”占有78%，“整合各方資源的能力”占到68%，“產品創新能力”占到67%。這三種能力是提高網商競爭力的重要手段。比傳統競爭更為激烈的電商領域有多少企業可以做到這些呢?

　　《財新》最近做了一個深度文章《重新學習做商業》，深度披露了國美轉型的一些細節。國美跟蘇寧，這對老冤家，面對互聯網的巨大沖擊，采取了兩種截然不同的轉型路線。蘇寧向左走，全面向互聯網轉型。國美向右走，基本是逆互聯網轉型，國美把重心放到了線下。

　　《財新》的數據：2013年國美歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩定增長10.4%，利潤達到8.92億元，實現扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。

　　蘇寧云商2013年營業收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創下成立以來最大降幅。

　　國美最大的變化是“開始以用戶為核心”，調整自己的商業模式，從過去的物業經營到商品經營。“以消費者為中心”成了國美高管的口頭禪。與蘇寧志在轉型通才型的互聯網零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰線的“專精”路線。

　　正如萬科王石所說：“淘汰你的不是互聯網，而是你不接受互聯網，是你不把互聯網當成工具跟你的行業結合起來。最終淘汰你的還是你的同行，他們接受了互聯網，把互聯網跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。”成都錦尚佰特利經營“艾克詩頓”等花燈品牌10多年來，是成都零售和工程領域的翹楚，總經理陳樑說，我們現在也有自己的網站，不直接進行銷售，卻是傳播和體驗的一個窗口。陳樑在線下將以老客戶和設計師作為重要的突破口，不斷地吸引更多的新客戶，所以每年的銷售額都保持著較高的增長。

　　萬科總裁郁亮考察了阿里、騰訊、小米等企業后總結到：一是對新的事物，我們只有放開心胸，去擁抱它，我們才能真正理解;二是當新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。

　　郁亮提出了應對之策：第一，是要對客戶特殊的好。我們以前對客戶好，但不是極致。第二，我們要把職業經理提升為事業合伙人。

　　近幾年小米迅速在互聯網上“火”起來，不少國產手機廠商就開始模仿小米的營銷思路，也在網絡上大搞“饑餓”營銷讓消費者等待。而小米董事長雷軍一直認為，小米能“火”起來不是靠營銷，而是靠能讓用戶“尖叫”的產品。

　　當今時代，電商為消費者提供了非常便利的購物渠道和方式，也為企業開拓更加廣泛的市場提供了良好的空間和平臺?，F在電商的競爭是異常的激烈，是不是所有人都要去做電商，或者所有的傳統企業都要轉型做電商呢，其實國美和蘇寧的例子就說明了這個問題。做不做電商主要是看自己的企業情況，一是企業的發展戰略與定位，二是企業是否適合快速向電商轉型。

　　當今企業想不那么容易“死去”必須要做到：不管你是傳統企業轉向互聯網企業還是繼續傳統經營模式，必須要接受互聯網和電商，讓其為自己服務;要專注，專注才可能出更好的產品或者服務;三是極致，就像小米一樣做出讓消費者“尖叫”的產品，像海底撈一樣做到讓消費者“尖叫”的服務;四是誠信和口碑，在行業中或者消費群體中建立良好的口碑;五是以“用戶為中心”的經營理念。