隨著全球經濟的快速發展，中國企業逐漸把眼光放得更高更遠，尤其是歐債危機爆發后歐洲各國普遍歡迎中國企業投資，這為國產照明企業提供了絕好的海外并購機遇。據不完全統計，2014年全球并購市場交易規模達3.6萬億美元，同比增長27%，其中，中國地區企業并購交易量為6899宗，交易金額達4070億美元，創歷史新高。

　　在這種以國產企業為主角的跨境收購案例中，新興照明市場的收購兼并在全球并購市場中表現尤為亮眼，其中國際照明巨頭飛利浦旗下LED照明業務(Lumileds)80.1%股份被收購案、開發晶1.3億美元聯合收購美國Bridgelux100%股權以及飛樂音響擬收購德國照明巨頭歐司朗渠道業務等三宗收購大案已經或將成為2015年半年LED照明行業最讓人津津樂道的話題之一。

　　且不論這些收購進程如何，不可否認的是，跨境并購一直是中國LED企業實現國際化的有效途徑之一，國內企業進行跨境并購的主要動力是企業發展和產業升級的需求。通過跨境并購可以獲得核心技術和管理經驗，迅速、有效地提升企業核心競爭力，開辟海外市場。但是，收購如此巨大的國際資產對企業整合管理帶來的壓力也是不容小覷的，并購之后國產照明企業面臨的企業運作管理問題不得不讓筆者感慨：“蛇吞象”固然值得鼓勵和驕傲，但一旦消化不良，后果不堪設想。

　　首先，我們假設飛樂音響收購德國照明巨頭歐司朗渠道業務成功，再來重新審視一下這三起并購案例：毋容置疑，這三宗收購大案的成功，將會進一步刺激和加快國產照明企業海外市場擴張速度。如果單純在商業層面和市場發展上看，這三起并購無疑讓并購雙方企業短期內實現雙方共贏。但從長遠發展來看，如何運作管理恐怕要比單純收購更具挑戰。收購容易，整合難。不知道把這么大企業吃下去，能否消化得了?

　　我們先來對比一下這三起并購企業的規模及影響力。購買方金沙江創投、飛樂音響以及開發晶，其中金沙江創投不是專業的照明公司，而是以投資著稱;而飛樂音響是2011才正式轉型LED照明業務，其影響力在目前的照明行業來說屬于中上級別，不過比著被收購方歐司朗照明來說，可以說是遠遠不及;其次，成立于2011年的開發晶照明，其規模及影響力與美國普瑞相比更是不能同日而語。

　　而與之相比的飛利浦照明、歐司朗照明以及美國普瑞，無論在規模還是影響力都與收購方不在一個水平線上，甚至更像“蛇吞象”【“蛇吞象”出自《山海經·海內南經》：“巴蛇食象，三歲而出其骨。”后以“蛇吞象”形容貪婪之甚】。筆者當然支持我國照明企業走向海外市場去拓展更寬闊的發展空間，但這樣在“體積”上完全不對等的企業在管理模式、生產技術、經營策略等方面能否融合?另外，照明企業在國內發展一直比較安逸或者說已經適應了中國式發展步伐，現在以如此大的“胃口”吞下國際巨頭能否完全消化吸收?使人不得不擔心。

　　綜合看來，即使完成了收購，就目前的情況來看，國產企業想與被收購方完美結合，實現全產業鏈整合的可能性并不樂觀，并且在產品的生產、供應管理上達成一致也很局限。這場“蛇吞象”式的收購，恐怕不能完全吸收整合，還可能出現消化不良的副作用。

　　不可否認，收購國際優質照明企業對我國照明企業的模式調整、產業管理、技術更新都起到改善的積極作用。在并購行為發生的過程中，雙方企業的需求都得到滿足才能有限推動并購結果的圓滿，而雙方企業能否有效配合才是并購成功的關鍵。在企業進行跨境并購時，須著重考察和分析并購后期的統一整合能否有效實現，進而選擇出合理、合適的合作發展路線，否則，不但不能盡快讓企業步入正軌，反而事倍功半。