歷經過去30多年的高速發展，如今的國內經濟正步入增速放緩的“新常態”。對于照明企業來說，以往靠鋪貨、人海戰術、深度分銷、促銷等方式實現業績增長的傳統營銷模式已顯得臃腫而力不從心，原因何在?一是人力成本的大幅上漲，以保守估算，每個業務員每月的營銷費用開支起碼1萬元以上，一年下來就是10多萬元。也就是說，如果要養一支100人的營銷團隊，每年僅業務員的工資、提成、差旅費等支出就達1000多萬元;二是市場已日趨成熟，消費者也變得越來越理性，不再像以往那般盲目、沖動。

　　以上的這些變化，都要求照明企業不斷地順應形勢，做出經營理念、營銷方式以及商業模式上的調整和轉型升級。

　　這種轉型升級，首先要體現在思維觀念上的突破和轉變。雷軍曾表示，今后小米手機的最大競爭力“不依靠手機掙錢，而通過后續服務盈利”。什么是后續服務盈利?那就是小米錢包、小米金融、小米生活、智能家庭等這些和客戶黏度非常強的智能平臺系統。這給我們照明企業什么樣的啟示?以前我們的邏輯是只有賣更多的貨出去，把產品的銷售量做大，才能賺更多的利潤，而現在我們是不是可以更多地從后續增值服務入手呢?

　　仔細觀察一下，就會發現很多企業在今年年初定銷售目標的時候，顯得更加冷靜、合理了，不再像前幾年要求30%、40%的增長率。越來越多的企業意識到，企業的發展不應只是追求規模和體量，對營銷體系的考核也不能只是以鋪貨、銷售額等指標來衡量。為什么?且不說鋪貨庫存風險大，而且你想鋪，也未必能鋪得下去。

　　所以，照明企業要想在未來激烈的競爭中繼續生存下去，就要在營銷模式、商業模式上積極創新求變。馬云曾說，中國未來的企業要小而專。科技的發展，信息的暢通，消費行為的改變，行業的發展節奏在加快，以往那種標準化、大批量訂單的生產方式將變得越來越難以適應。在快速變化的商業世界里，更加考驗的是企業的供應鏈體系、應變能力。

　　今年，我們也推出全網平臺，經銷商可以在網上選產品、下訂單、查詢發貨情況等等。這樣一來不僅大大提高了工作效率，也節省了不少人力，我們可以將更多的資金、精力放在產品研發、盈利服務等環節。同時，我們正加強與第三方物流的合作，幫助經銷商由物流商向服務商角色轉變，更好地開發、維護、服務當地市場。

　　這些都是我們應時而動做出的大膽嘗試。時下的實體經濟日子艱難，但正如易經所言：窮則變，變則通，通則久———機會總是留給那些敢于自我突破的人們。