2016年離開德豪潤達后，我到東莞跑客戶，老板是個80年的企業家，他把一排物料清單寫在白板上，一個個指著告訴我，他的企業和跨國公司造價差：芯片，OSRAM成本140元，我80元，支架，OSRAM成本50元，我45元，線，OSRAM成本18元，我16元，膠水熒光粉，歐司朗10元，我6元。再算上包裝制造成本，我比OSRAM便宜30%以上，做出來和他的一模一樣。

　　一溜成本算下來，老板很豪氣地說道：“我就做出來和他一模一樣，OSRAM做是280元，我做180元，OSRAM現在還在賣450元，我賣380元，這是個很賺錢的項目。”他大聲講出這段話的時候，中國的LED產能儼然全球第一。

　　在過去的幾年里，這種降成本的方案對于我來說并不陌生，在從事研發的工作中，在BOM成本的COSTDOWN時間投入已經占了日常工作的90%以上。在這幾年里，同樣的商品，企業家們以令人驚訝的成本控制能力，包括BOM成本、制造工藝成本、人工成本、營銷成本等等，硬生生地打垮了韓廠、臺企等一個個國際型企業，再一次創造了MADE IN CHINA的神話。

　　在我從事銷售工作的2年里，在搶客戶時，同樣的產品參數，中國的一線封裝廠以20%以上的價格差從跨國企業的手中搶到訂單，然后需要持續與同類廠家保持5%的價格差才能搶到更大的訂單份額。

　　溯至今日，這個價格差，我們還守不守得住，我們還應不應該繼續去守它。不久前在和一個企業家聊起時，他說：如果不守，現在就死，如果守，那就晚點死。我說：在深圳這個地方，也就只有材料可以省了啊!

　　這段對話隱含著一個事實，那就是我們這幾年的巨大價格優勢，除了各項成本差以外，主要來自于原材料質量的刻意下降。此外，作為產業中的模仿者，不需要在技術迭代上進行研發投入。

　　小小的LED，是我青春的全部，也是這個時代的縮影，制造業可謂中國經濟的基礎，他的持續增長需要量與質的均衡遞進。三十余年的產業升級，從紡織、機電、半導體，一次次的產業升級，賴以致勝的人口紅利早已經煙消云散，發達國家不會默許我們像建設低端污染產業一樣建設高端產業。

　　讓人感到失望的是，如今的LED行業絕大多數制造商還沒有意識這一趨勢的存在，在白光領域被打得奄奄一息后的小企業，跑到UV、IR、LD等自己認為很高端的領域，我們仍然目睹的是陳舊的“價格差”戰略的延續。

　　一些上市公司的玩法依舊是把300塊成本賣300塊，利潤怎么辦?

　　· 砍價力度=采購量

　　· 利潤=銷量*股價盈利

　　這兩個公式，完美地契合了中國制造業搶占市場的歷史進程，當成本與銷售價一致時，性價比的時代來了，幾乎所有的人都認為這和槍彈取代石頭木棒一樣必然。

　　我們都相信新產品一定會替代舊產品，我相信大企業和小企業的決心，我知道都有不得已和局限性，但我真的不相信這個商業模式的未來。

　　所謂的“價格差”作為短期的促銷攻擊策略，是值得嘗試的，但他不應該是一個企業的絕殺技，更不可能將一個企業帶到一個更深的層次。

　　在過去的幾年里，無數次證明，LED從來不缺乏將產品變便宜的企業，但是經過爆發沉淀和洗牌，最終留下來的，只有那些有本事把產品賣貴的企業家。

　　有朋友曾問我，在這個大環境下，企業沒有價格差怎樣賣好一個產品。我不知道怎樣回答他，這里我想回答一下。

　　這世上只有“富人思維”，沒有“富人公式”，我們都會慢慢地意識到企業文化對于一家公司的重要性，大環境下的誘惑太多，當幾個部門的領導為要不要換更便宜的物料來接個大訂單爭得面紅耳赤時，同樣的價值觀就會站出來解決這個問題，這不僅是效率問題，他還是自然篩選的法則，一個價值觀同步的結果。

　　我奶奶說，什么樣的鍋配什么樣的蓋，這樣的價值觀不是帶你走向行業前三的必要條件，但是，對于所有可能和你的公司產生交集和買賣的所有人，包括你的供應商、客戶、員工，在他們的心中有安全感定位，這家公司的所作所為，有很高的底線，無論是對外還是對內。

　　至于連光效、功率傻傻分不清只認識價格差的客戶，如果你能教育和引導那固然很好，如果不能，那由著他吧。不怕你不喜歡，只怕你拒絕去了解。

　　最后，在一個充滿無限可能的五月里，因為只有在五月，MAYI LOVE YOU才能翻譯成“在五月，我愛你”，祝大家都能把自己拼勁全力做出來的產品，在客戶面前都賣出個好價錢。