流程管理對創新有一定的阻礙？
摘要： 北肯塔基州的一個搖滾樂隊竟把自己命名為六西格瑪(6 Sigma)，這充分證明美國商界重要的流程管理系統已經滲透到主流意識中。
北肯塔基州的一個搖滾樂隊竟把自己命名為六西格瑪(6 Sigma)，這充分證明美國商界重要的流程管理系統已經滲透到主流意識中。
即使是那些對數學一竅不通的人也能解釋說六西格瑪是提高效率的一種方法。
另一個管理工具ISO9000也吸引了大量熱情的追隨者，但幸虧尚無搖滾樂隊以此命名。
流程管理的三個典型
6S是由摩托羅拉公司發明的，并因通用電氣的大力推廣而在上世紀90年代中期受到廣泛應用。
商界對六西格瑪(6Sigma，以下簡稱“6S”)、ISO9000或者他們的前身TQM(全面質量管理體系)等流程管理系統的激情在20年后的今天仍然絲毫沒有減退。例如，無數的咨詢公司仍然鼓勵公司采用六西格瑪。然而沃頓商學院的管理學教授瑪麗·本納說，現在是時候對流程管理系統的企業效用重新進行評估并且謹慎考慮它的應用了。在與哈佛商學院的教授邁克爾·圖什曼共同研究的過程中，她發現流程管理能拖跨一個公司并會抑制創新。本納說，“在適當的環境中，流程管理會幫助公司提高效率，但面臨的一個風險是，你可能會錯誤地運用這些體系，特別是用在了那些本該鼓勵創新的領域?！?/FONT>
TQM(全面質量管理體系)誕生于上世紀80年代，顧名思義就是整個公司都投入到不斷完善的努力當中，并一直流行到90年代初期。6S是由摩托羅拉公司發明的，并因通用電氣的大力推廣而在上世紀90年代中期受到廣泛應用。其目的是通過系統地逐步完善流程以及對結果進行仔細的統計測量將公司的質量水平提高到每百萬個產品中只有3個瑕疵品。
6S與TQM一樣都很重視解決問題和使用統計方法來完善流程的技術。但TQM更強調全員參與，而6S方法旨在培訓致力于解決重要問題的專家。這些專家同時也培訓其他的員工。
1987年由國際標準化組織啟動的ISO9000項目，其重點是確保公司制定并遵循標準流程:“記錄你的工作并照記錄工作?！盜SO9000項目需要第3方認證機構來證明公司遵循了記錄流程，UL———美國安全檢測實驗室公司就是一個這樣的認證公司。
除了這三種系統外，質量管理還有許多其他的系統。他們的共同之處就在于他們的使用范圍都在不斷擴大，從上世紀80年代最初應用在制造業到現在應用于許多產業與公司內的許多部門。
來自攝影業和涂料業的實證
如今，從IBM到醫藥公司再到消費品制造商如寶潔和都承認他們已將注意力重新投入到創新取勝中。
本納在流程管理和創新方面的研究吸引了越來越多人的注意。她說出了兩個理由:“我懷疑，過去幾年中進行了大范圍流程管理的公司有許多已經無法再進一步完善了?！贝送?，在成本和效率方面獲得競爭性優勢的能力也是有限的。一旦該公司的競爭對手也采納了相同的作法，就很難長期保持這個競爭優勢?！肮拘枰渌膬瀯?，比如新的創新?！?/FONT>
如今，從IBM 到醫藥公司再到消費品制造商如寶潔和都承認他們已將注意力重新投入到創新取勝中。甚至連6S的象征和傳道士———通用電氣也試圖通過探索性創新謀求發展。
本納和圖什曼的論文“流程管理和技術創新:攝影和涂料行業的縱向研究”就討論了這兩個依賴流程管理的行業的專利活動。這篇論文旨在回答一個問題，流程管理是豐富還是扼殺了靈感閃耀時產生的新構想。作者寫道，“我們的研究結果顯示，建立在公司現有知識基礎上的挖掘利用———排擠了探索性活動”。
本納和圖什曼研究了1980年到1999年的攝影和涂料行業。選擇這兩個行業是因為他們的競爭市場各不相同。本納在談到從化學膠片到數字技術的轉變時說，“攝影行業經歷了巨大的變革。當時的局面動蕩不安，急需進行創新。而那時涂料行業關注的是如何降低成本。它一直試圖減少涂料中的溶劑，而不是研發全新的產品?！?/FONT>
本納和圖什曼查詢了涂料和攝影公司獲得ISO9000質量管理體系認證的數量、獲得專利的數量以及“公司舊專利產品的知識在新專利產品中所占的比重”。在攝影業，獲得的ISO認證證書的數量雖然在不斷增加，但是“那些完全應用新技術的專利卻急劇減少”。在涂料業，雖然情況沒有那么嚴重，但是采用新技術的專利數量也呈下降趨勢。作者寫道，這些結果顯示，“在涂料和攝影業，隨著流程管理活動的增加，公司越來越傾向于挖掘利用現有的知識，而探索性的創新已變得無人問津?！?/FONT>
本納說，因為流程管理活動注重提高效率或廢除無用的步驟，所以對那些身處激烈的全球市場競爭的公司來說至關重要，“所以無論6S流行與否，公司總會承受一些壓力，使他們不得不采用某種體制來幫助他們系統性地完善現有的業務?！?/FONT>
但是公司也會騰出精力進行其他迫在眉睫的工作。例如，GE的首席執行官杰弗里·伊梅爾特就為GE制定了一個雄心勃勃的目標，即促進現有業務銷售額的增長。這一增長將源自徹底的技術變革，或者是他的執行小組提出的所謂“想像力突破”。伊梅爾特已斥資1億美元重振GE在紐約的研究中心并向慕尼黑、上海和班加羅爾的研究中心投資了上百萬美元。本納說，他還鼓勵手下的經理們勇于冒險，即使這可能會招致失敗。
“兩手一起抓”
總之，現今的公司必須承認，流程管理體系確實有局限性。
本納承認，讓通用電氣或任何深具規模的公司張開雙手歡迎長期的創新是頗具挑戰性的。“大多數經理人都知道他們必須這樣做。但是關注長期創新的結果就是不能獲得任何短期回報。如果讓人們在某種新鮮且遙遠的目標與短期的易于衡量的目標中作選擇，他們總會選擇后者……但是這樣做只能在原地打轉，只能在舊有的基礎上不斷提高，而無法掌握任何新的技術。許多經理人都選擇了這條道路，因為這是可以衡量的?！?/FONT>
因為沒有評估標準，所以衡量創新并不容易。如何獎勵創新者是一件非常微妙的事，而管理那些創新者也是一個大大的挑戰。本納說，“在一個需要遵循標準流程并以此為衡量標準的環境中，創造性人才的創新能力會退步。而那些在這種環境中如魚得水的人并不是真正的創新者?！?/FONT>
本納并沒有建議公司放棄流程管理原則，而只是希望他們能將這些原則應用在最恰當的地方。她和圖什曼在研究中建議“采用一種更為細致入微的方法來創建機構，使其一方面能對挖掘利用現有的知識實行標準化管理，而另一方面又能促進探索性工作的多樣性發展?！?/FONT>
公司需要協調這兩種活動:改善現有的運作模式以期在短期內提高競爭力，同時為未來探索新的知識。本納說，一會兒對流程管理激情四射，一會兒又對創新熱情澎湃，這樣的搖擺不定不能很好地協調這兩種活動。在一個機構的各個層面都實行流程管理，執行起來當然較為簡單，但卻會扼殺大膽的突破性的創新。
高級經理們應意識到這種困境，并在把類似6S的系統應用到公司的各個部門之前謹慎地權衡利弊。本納和圖什曼還建議公司應該“兩手一起抓”———同時加強流程管理和創新。如果一個公司的經營范圍很廣闊，那么負責一個產品的經理就必須能夠應付不同部門之間的不協調性。在一個產品單元中，經理們可以專門負責流程管理以獲得6S效率，也可以致力于不受6S限制的以創新為導向的活動。
這些創新活動可以發生在研發部門———公司負責產生新想法或創造新產品的部門，也可以發生在市場部，探索新市場和新的客戶群。
為了確保其創新或尋找新市場的方法能得到不斷“完善”，公司往往會采納流程管理辦法。但是創新不能用嚴格的流程來管理也無法進行衡量。本納說，比如一個公司通常是為其大型且具有潛在重要性的創新申請專利的，但是一旦它采用了流程管理方法來改善其申請專利的流程，它最后就會以它申請的專利數量來衡量自己的成功。它可能會獲得更多的專利，但是這些專利的創新成分和重要性會有所降低。衡量每個專利的創新性可比計算專利的數量要困難得多。
總之，現今的公司必須承認，流程管理體系確實有局限性。本納說:“我們要傳達的信息是，在某個部門實行流程管理的公司必須意識到流程管理系統會滲透到公司的其他部門，你必須阻止這種情況的發生?！?/FONT>
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