揚帆起航

　　去年7月份，廣普公司正式投產，LED“航母”開始試水。

　　和以往通過協會聯合企業不同，這次整合十分徹底，原來的11家企業同時注銷，全部機器設備按從低原則作價收購折股計入新企業，集中進行生產，債權債務由原企業自行處理，材料、半成品及庫存產品按成本價由重組企業收購，企業生產主要集中于原浙江日東、臨海盛達、浙江雙力等3個廠區。

　　成立新公司，董事長和總經理只有一個，“老板”們變成了“董事”，愿意留在新企業工作的企業主各司其職，擅長文字和協調工作的擔任辦公室主任，營銷能力強的做營銷經理……

　　騰空的廠房和資源用于發展燈串和其他產業，一些企業主得以騰出新的創業精力或發展空間，比如，原浙江飛天照明科技有限公司總經理楊廣科轉向了終端產品節慶米泡和彩燈的生產銷售;原臺州華晶光電科技有限公司老總王濤則將原有的廠房出租給其他企業……

　　重組后，企業規模優勢開始顯現，在市場份額、進貨渠道和銷售網絡拓寬方面實現了資源共享優勢互補，生產成本和管理成本明顯下降：相比原來11家企業，管理成本下降了25%，原材料成本下降了25%。現在廣普公司的直插式LED產能占到全東塍鎮LED產能的70%和全臨海市的60%，處于領先地位。

　　盡管新企業已走上正軌，廣普公司董事長周小林還是十分謹慎。他說，重組只是一種探索，不可能一組就成功，目前擺在企業面前難題很多，土地、管理、研發等問題都有待進一步解決。

　　采訪手記

　　握緊拳頭出擊

　　陳巍

　　面對強大的對手，握緊拳頭出擊，顯然要比用一根手指更加有威力。

　　隨著國內外市場競爭的加劇、勞動力成本的提高，包括節日燈在內的我市傳統制造業面臨著前所未有的生存挑戰。傳統制造業轉型升級迫在眉睫，從臨海節日燈產業重組的實踐來看，推進產業兼并重組應該成為加快傳統制造業轉型升級的一個現實選擇。

　　兼并重組，需要企業家具備開闊的思維和勇于創新的精神，不斷突破原有的發展模式;需要政府創造有利于產業融合的體制、機制，從宏觀上科學引導產業重組;更需要制訂具有前瞻性的產業發展規劃，從源頭上避免惡性競爭和重復建設。