如果我們把并購比作婚姻，跨境并購就好比一場跨國婚姻。按這邏輯，中國企業跨國進行并購，也就等同是一個中國小伙娶了個洋媳婦。在擁有不同種族文化背景的大前提下，兩者之間漂洋過海的結合，最終能否演繹成一段良緣佳話——怎樣才能突破隔膜藩籬，“百年好合”、“共諧連理”、“開枝散葉”?這個問題，中國小伙要想，中國企業也注定無從回避。

　　為什么要跨境并購

　　自今年的3月底以降，先是由金沙江創投牽頭收購飛利浦Lumileds80.1%股份，再來是7月19日后，深科技聯營公司開發晶要收購美國BridgeLux100%股權，同月下旬(21日)，飛樂音響又發布一則公告：因為“愛得心切”，以一封非約束性函主動隔空“提親”，搶先向德國歐司朗擬分拆的渠道業務伸出了收購的橄欖枝。前后不到半年的時間內，陸續吹出了三宗引人遐想聯翩的中國LED行業跨境并購風聲，聲聲入耳。

　　截至7月27日，一則金沙江資本宣布將推出50億美元的全球并購基金的新聞不脛而走，再度吸引了大家的眼球。當日，金沙江資本的創始人伍伸俊對記者如是說，“現在正是中國產業升級的時候”，“中國擁有龐大的市場和巨大的增長空間，但很多產業板塊仍然缺乏成熟的技術和產業升級的正確導向”，“最近3至5年是中國走出去的最佳時間”……而近期，國內LED行業接二連三而來的跨境并購消息，也許可以成為中國企業將迫切“走出國門”這些言論的佐證之一。

　　對此，廣東省半導體照明產業聯合創新中心資深并購專家孫偉也指出， 隨著競爭的加劇，偏安于國內市場的競爭策略正在被中國企業所摒棄。他預期，海外市場將逐步成為LED業內巨頭企業競爭的主戰場，而通過并購的方式實現對海外市場的滲透與客戶服務本地化，對行業龍頭企業，甚至對整個產業而言，都是必然采取的戰略選擇。因此，如何提升戰略設計及執行能力，通過跨境并購逐步做透局部海外市場，將是未來幾年里國內一線企業上市公司面臨的主要課題，同時這也是業內企業必須邁出的步子。他進而表示，早日做出合理安排的企業，將會在下一輪競爭中搶占到有利戰略地位。

　　據以往的經驗所見，跨境并購的結果當然有著成功也有失算，正如每段跨國婚姻的盡頭，也是有幸有不幸。事實上，中國的企業涉足海外跨境收購的案例并不見新鮮，相關的數據顯示，早于2004至2007年間，中國企業的跨境并購就曾進入過一個活躍迸發的周期，當時的收購海外資產交易額從50億美元大舉躍至310美元，陡增六倍之多，展現一片向榮的景象。至少表面如此。雖然沒有人會喜歡一個美好的愛情故事開篇，演變為一宗慘痛的愛情事故收尾，但是天不從人愿這種事情總是時有發生。后來時間也給出了證明，在上述04-07數年間的跨境并購案中，中國企業的成功者就屈指可數。

　　然而，一個硬幣也能有兩面觀，從好處著眼，對于當其時在海外并購案中陷入困境的中國企業而言，這堂貴價的公開課也并沒有白上。在事后的例行反省當中，撇除其時全球經濟大環境的一些外在因素，中國企業的高管似乎已逐漸找到并開始正視起出在自身的諸多問題：這包括在如何確定合適并購目標、制定成功并購整合策略等方面的經驗不足，以及在管理方面的能力欠缺，并親身領教過文化差異所帶來的巨大隱患等……這些他們曾經未予足夠重視的要點，都為過去那些最終失敗的跨境并購計劃埋下了致命的伏筆。

　　可見，中國企業進行跨境并購，雖然一定程度上解決了全球資源配置問題，但也由于自身經驗不足、保護意識薄弱等原因包藏著各類危機風險。并購中的風險處理出現偏差，就極可能導致并購失敗、經營效益下降，甚至出現嚴重性虧損。因此，在跨境并購中，必須要時刻保持高度的冷靜與警惕。趕在并購啟動之前，企業就該確定好完善的并購戰略，而非任憑機會主義的心魔作祟。

　　“走出去”既成大勢趨向，我們也唯有選擇順應而上。當跨境并購的熱潮卷土重來的哪天真正殺至，而中國的LED企業也籌備著重裝上陣，迎接各種跨國姻緣之時，過去的一些失敗經歷，又當如何通過教訓總結，逆襲成為成功之“母”——這就顯得猶關緊要。

　　并購前先要思量什么

　　跨境并購對中國企業雖然未算新鮮事，但論到相關的經驗問題，恐怕也沒哪家企業敢自詡技術豐富。歸根結底，論客觀原因，目前還是大家可以賴到發展起步晚問題的頭上，企業整體上經驗的缺乏，那是無可奈何的事情。事實上，在經濟全球化的推波助瀾下，有的國內企業甚至在沒有學好走路的情況下，就逼迫著自己玩命奔跑起來——沒有經歷太多國內并購就開始了跨境并購，靠摸著石頭過河的代價，大多就是沒少走彎路、沒少吃苦頭。

　　因而，中國企業在進行跨境并購的時候，首要的是盡早對自我并購能力作出全面評估。應該說，要跨境去兼并一個自有價值的外國企業，這個中國企業自身在國內必須是已然成功的，在國內有著一流的管理，形成了好的企業文化、理念、機制，以及擁有強大的競爭力。大家都明白，一個最理想的付托對象要門當戶對，身家財產固然重要，教養素質也是不可或缺。此外，在并購之前，不光要看到國外的機遇，還要理性認清外面的風險。并購本來就并非一次性項目，跨境并購也不是逞一時之快、博一時之名，我們把跨境并購比喻作跨國婚姻，也是因為企業間的并購還有著類似一個家庭組建的責任與承擔，必須勿忘初心，你我他(她)是為了締造兩者間更好的未來才走到一起。

　　企業在作出評估時，應該要清晰明確自身進行并購交易的規模、范圍及各項影響因素。并購作為企業的戰略選擇，不僅需要考慮經濟環境、產業周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業的領先地位、財務資源、并購整合經驗的積累、被并購目標的價值判斷等內部因素。而那些尚未具備強大內部并購能力的中國企業，亦可以通過借以他山之石之法，總結其他企業的成敗得失，全面融合最佳實踐的經驗，來提高其并購的成功率。

　　眾所周知，跨境并購的目的是對外尋求符合企業需要的資產、人才及品牌等戰略資源，不是為了沖著對方資產低價，學習街市大媽撿些便宜貨回家，并購對象必須要符合收購企業的戰略目標，所以關鍵還是以合適的價格買到合適的資產。假如能夠在對方身上看到廣闊的市場前景，何妨拋出好價收入囊中。顯然，任何并購首先該考慮的永遠不唯獨是價格，而應當是能不能幫助自己做大做強，能不能增強企業自身的競爭力。這一點斷不能本末倒置。

　　所以在并購時機的問題上，有人提出不宜等到價格探底的一刻才振臂出手，收購企業要爭取最佳價格雖然也無可厚非，但對于收購企業，合理策劃和執行并購才是重點所在。長遠來說，增加收入和實現成本協同效應、改善運營和創新能力，那才是至關重要的。另外，經濟低迷也許會是進行收購投標的理想時期，因為據相關研究顯示，相比在經濟好轉之時才進行收購的企業，經濟低迷時并購的企業，于交易結束后兩年內能從并購中創造更多價值。

　　我們還需知曉，在挑選跨境并購目標時，必須慎重參考被并購企業所在地的經濟社會發展水平、管理水平、地理位置、自然環境等外部因素，要綜合各方面優勢作全方位分析。首先，經濟發展水平較高，投資環境好的區位，有利于節約交易成本;其次，管理水平較高，有利于本國企業引進先進技術和管理經驗;第三，地理位置優越，文化差異程度相對較小，更有利于降低整合成本。

　　組一支強勁的并購團隊

　　兼并購的過程，不能看作簡單的愿買愿賣就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項復雜的系統工程，最終成事與否有賴專業并購團隊相互配合。我們接下來就先來了解要確保并購交易的成功，有哪些類別的“幕后功臣”。據了解，一個專業的并購團隊，包括但不僅限于下列的專業角色：包括擁有豐富產業運營及企業管理經驗的公司核心管理團隊、財務及稅務專家、法務專家，及包括投資銀行、律師、會計師、公關公司在內的中介服務團隊。

　　當中的“公司核心管理團隊”，光聽名字已覺其價值與地位昭然。確實，這一團隊貫穿整個并購過程，是主導并購交易的并購戰略執行者。他們的任務涵蓋深度理解本公司與標的公司的戰略關聯性，需要不斷優化交易前期所制定的整合規劃，并形成交易完成之后完善的戰略整合方案。這就要求他們對經營管理、資本市場規則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發事件及時化解，儼然便是一個并購團隊里的中流砥柱。顧名思義地，財務專家負責研究企業經營成果和財務狀況，從而評估標的公司的真實價值。法務專家的職責則是查閱、準備、制作大量的交易文件，并出具法律意見，有了他們引導企業通過相應的安排，交易便能夠順暢進行。稅務專家的任務則是根據稅務管理及稅務籌劃，及時為交易結構提供專業的稅務建議，規避因稅務障礙而導致交易失敗的風險。

　　而以買方顧問身份參與進來的投資銀行，在一項交易中通常就包括了四大角色：第一，因為與企業保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業的并購戰略而發動交易，并依據對資本市場的理解進而提出并購的構想;第二，尋找、分析潛在并購標的與買方的戰略匹配度，評估財務及經營協同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;第三，組織、協調交易各方工作，確保交易有序進行，設計交易結構(包括安排并購融資);第四，與政府及監管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　企業要在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領導小組，設定整合時間表和止損點。當企業在組織并購團隊籌建及啟動交易后，馬上便要將并購目標貫穿于整個盡職調查流程，通過盡調充實并完善整合方案。盡職調查主要是包括商業、法律、財務和技術等方面。順帶一提的是，缺乏國際化經驗、對海外商業法律環境和盈利模式理解不深，組織和協調商務、法律、財務、人力資源等內外部資源的能力缺失，對盡職調查風險點評估和決策的能力不足，都是中國企業在進行跨境并購盡職調查時常見的攔路虎。

　　企業應有效管理盡職調查、談判和審查流程，識別交易風險和進行決策，進行整合規劃和執行，實現協同效應和公司成長。同時，企業應重點關注協同效應評估、整合理念的統一、并購后100天計劃等，設立合理的海外管控架構(財務管控中心、戰略管控中心和運用管控中心)和決策流程，通過內部培養和外部引進儲備跨文化管理人才。還應建立靈活的溝通機制，制定管理層和員工溝通計劃，通過反復深入的溝通來磨合文化和管理風格的差異。同時，企業應建立針對不確定性和變化的管理機制，以適應不斷改變的外部和內部環境。

　　另外，據調查，某些企業對并購標的所處地區的經濟社會環境本就知之甚少，礙于語言、文化和理念的差異，在當地招募的商務、財務和法務顧問的專業指導意見有時不被采信，或不能及時送達給關鍵決策方。另一方面，許多中企內部的決策權高度集中在后方，身處一線的盡調團隊受權不足，導致內外部資源的協調溝通困難，盡調過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調查專業經驗，對盡調的流程和國際慣例不熟悉，導致無法正確識別關鍵風險點。

　　在當前的經濟氣候下，中國企業的收購活動將會引起廣泛關注，這意味著管理團隊還不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿易保護論者的言辭會造成很多噪音。全球經濟低迷使許多政府更嚴苛地看待跨境并購交易。收購企業的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰略背景、規模收益、協同效應和全球市場目標等。為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導原則和階段性目標來制約收購規劃活動及團隊。長遠來看，要讓這些并購成為助推公司發展的強力引擎，企業需要培養和提升與跨境并購相關的戰略、組織、流程和管控等一系列核心能力。